CONSIDERACIONES EN LA VENTA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Las circunstancias que rodean la decisión de vender una empresa familiar son numerosas y variadas, en función de las perspectivas de cada uno de los actores que intervienen.

En el momento en que el empresario toma la decisión de vender la empresa, entran en juego distintas implicaciones personales que afectan a los distintos miembros de la familia, especialmente en el caso en que algunos de ellos sigan trabajando en la empresa. Por supuesto esta decisión afecta también al resto de los trabajadores y colaboradores.

Me refiero especialmente a los supuestos en los que el empresario ha descartado el relevo generacional. Esto puede ocurrir cuando ninguno de los hijos tiene el interés o la capacidad suficiente para poder continuar con el liderazgo y control de la empresa familiar.

En estos casos, una vez tomada la decisión de vender por parte del empresario, la venta puede articularse de dos formas: por medio de una sucesión interna, esto es, mediante la venta de la empresa a personas ajenas a la familia, pero pertenecientes a la empresa. En estos casos estaríamos hablando de empleados y directivos que vienen trabajando cerca del empresario y que han manifestado su interés en asumir el negocio y desarrollarlo directamente. La otra forma sería a través de la sucesión externa, esto es, la venta a una persona o empresa que no pertenezca a la empresa familiar. En estos casos puede originarse un interés por parte de terceros que mantengan algún tipo de relación con la empresa, tales como clientes, proveedores, competidores o simples inversores.

Sea cual sea la forma de vender la empresa, comportará, lógicamente, efectos para los miembros de la familia que continúen trabajando en la empresa.

Obviamente existen familiares o allegados cuyos rasgos profesionales coinciden exactamente con las necesidades de la empresa familiar y su dedicación y contribución profesional aporta valor al fin social. Pero también es verdad que, en ocasiones, existen empresas familiares en las que, por una razón u otra, incorporan como empleados a familiares más o menos cercanos que, a veces, no cuentan con el perfil competencial ajustado a los requerimientos del puesto de trabajo y/o necesidades de la empresa.

En ambos casos, al haber optado el empresario por transmitir la empresa descartando el relevo generacional, suele ser frecuente que cualquier acuerdo prevea la situación de estos familiares, de forma que sus relaciones como empleados se hallen debidamente cubiertas. Deben conjugarse los intereses personales e, incluso en ocasiones, ciertos privilegios adquiridos por el mero hecho de ser familiares con la nueva realidad, con el nuevo control y con el nuevo rumbo que marcarán los nuevos propietarios de la empresa. Estas situaciones deben anticiparse por parte del socio empresario que decide vender la empresa y enfocarse necesariamente de una forma profesional, por parte de todas las partes involucradas, sino queremos poner en peligro la operación. En caso contrario, es frecuente ver operaciones de venta que, en principio, se hallan perfectamente encaminadas y planificadas, pero que llegan a bloquearse e incluso a romperse, por las reacciones de los miembros de la familia.

Si la decisión de vender es a favor de personas que ya pertenecen a la empresa, estas situaciones deben tratarse con extremo cuidado, principalmente por la posible vinculación profesional que han mantenido con los miembros de la empresa familiar. No es extraño detectar casos donde los directivos que optan, por ejemplo, por realizar un Management Buy Out y adquieren el control efectivo de la empresa en la que venían trabajando, guarden ciertas reticencias o agravios contra todas o algunas de los miembros de la familia que siguen trabajando. Estas diferencias pueden ponerse de relieve en el momento en que adquieran el control y conviene, por tanto, enfocarlas de una forma acertada y constructiva para evitar conflictos.

Si la opción pasa por la venta a un tercero, en principio la complejidad es menor en tanto en cuanto el tercer adquirente no arrastra ningún vínculo personal con los miembros de familia que continúan trabajando, por lo que la permanencia de dichas personas en ella se basará en criterios estrictamente profesionales de capacidad y aptitud.

Ante todas estas situaciones, es común que el empresario familiar que ha optado por la venta de la empresa anticipe y exponga los distintos intereses, de forma que permitan, por un lado, impedir que se origine cualquier obstáculo para la operación de venta ni que se originen motivos de dudas a los posibles compradores y, por el otro lado, que se permita salvaguardar los intereses de los miembros de la familia.

En aquellos casos en la que la venta de la empresa familiar no se realiza en su integridad, y permanecen ciertas participaciones de capital social en estos trabajadores, miembros de la familia, su protección suele articularse mediante cláusulas de veto o de mayorías reforzadas y suelen entrar en juego adicionalmente, opciones de compra y venta que permiten regular la convivencia entre los miembros de la familia que continúan trabajando y los nuevos propietarios. Así, los nuevos propietarios pueden disponer de visibilidad sobre un escenario donde podrán adquirir, bajo ciertas condiciones, la totalidad del capital social, momento que suele vincularse con la salida de los vendedores.

Si por el contrario los miembros de la familia que siguen trabajando no disponen de participación alguna en el capital social, entonces es recomendable que su protección profesional se estipule adecuadamente en el momento de la transacción mediante los correspondientes contratos que les protejan adecuadamente.

En este tipo de operaciones el liderazgo y la influencia del empresario vendedor es fundamental. En su doble cargo de miembro de la familia y empresario principal que opta por vender y ceder el control de la empresa, debería conocer los distintos intereses personales de los familiares y allegados que trabajan en la empresa para poder así incardinarlos en el nuevo proyecto. Además de disponer de esa información, es esencial que maneje con tacto y con cuidado las distintas situaciones de forma que pueda conducir con éxito la operación de venta. De él depende muchas veces que la operación de venta de la empresa familiar concluya de forma exitosa.